„Jasager-Gesellschaft statt Demokratie???“

• Aspekte…
o    warum ist das so
o    wie es geändert werden kann
o    wie es dann aussieht

Schlicht betrachtet ist es heute sicherer als irgendwann in unserer Zeit, seine Meinung frei zu äußern und diese zur Diskussion zu stellen. Jedoch zeigen viele Beispiele eine andere Entwicklung:

Jetzt – kontradiktorische Meinungen werden runtergespielt und tabuisiert einerseits. Auf der anderen Seite wird die Suggestion aufgebaut, dass bei Gegensprache eine massive Intervention folgt.
Daher werden im äußersten Fall anonym Punkte kritisiert, der Raum für eine konstruktive Auseinandersetzung mit allen Betreffenden jedoch kommt durch Parteilosigkeit nicht zustande. Warum sind wir scheinbar nicht mehr in der Lage, uns zu positionieren?

Viele Probleme entstehen im unternehmerischen Kontext sowohl auf Seiten der Unternehmer als auch Angestellten. Die Sorge um die eigene Entwicklung, den „Wohlstand“ akzeptiert undemokratische Verhältnisse. Diskussionen werden abgewürgt, es fehlt dadurch das Korrektiv zur Weiterentwicklung. Dies weitet sich aus als gesellschaftspolitisches Thema auch im sozialen Umfeld, da Verhaltensmuster übertragen werden.

Im Verhältnis dazu existiert ein Bedürfnis Artikulation zu finden. Dies zeigt sich in der online-Kommunikation – dort „hält“ der unmittelbare Gegenpart (Machtpart) nicht dagegen.

Vision – sofern wir dieses Szenario weiterhin als normal akzeptieren, geht die Entwicklung unweigerlich in eine kulturelle Diktatur über. Das Jetzt nicht zu überwinden, bedeutet den Abschied von Demokratie, selbst wenn diese aus rechtlichen Aspekten nicht angegriffen wird.

Einreichung Plattform Wissensmanagement – Wissenstag Österreich 2009 (Thema – Produktive WissensarbeiterInnen)

Abstract: Dieser Beitrag beschreibt die Notwendigkeit der Konzentration auf Bedürfnisse, unterschiedliche Perspektiven und Barrieren von WissensarbeiterInnen. Die Kernaussage des Artikels: Das Verhältnis zwischen Führung, Management und Wissensarbeit bedarf eines Paradigmenwechsels.

Seit Peter Drucker im Jahre 1969 das Konzept WissensarbeiterInnen auszuarbeiten, rücken diese immer mehr in den Blickpunkt von Management und Führung. WissensarbeiterInnen sind einerseits sperrig, weil sie eigene (inhaltliche) Ziele verfolgen, die mit den Unternehmenszielen schwer in Einklang gebracht werden können. Gleichzeitig besitzen WissansarbeiterInnen mehr Macht als andere Angestellte, weil sie Know How besitzen, das sie nicht immer (gerne) hergeben – auch untereinander nicht. Produktionsprozesse mit WissensarbeiterInnen sind deswegen oft konfliktreich und lassen in ihrer Produktivität zu wünschen übrig.

Wir beziehen uns auf ein Management-Verfahren, welches für Arbeitsbedingungen von und für WissensarbeiterInnen entwickelt wurde. Das Orbital-Verfahren entspricht dem Ergebnis von über zehn Jahren Forschung. WissensarbeiterInnen sind dann produktiv, wenn sie miteinander (möglichst rasch) 3 Schwellen überwinden können:

• Auswahl Struktur gebender Pläne
• Verantwortungsteilung
• Gemeinsame Reflexion für den Arbeitsprozess

Literatur

Drucker, Peter F. (2005): Management im 21. Jahrhundert. Berlin. Econ Ullstein.
Drucker, Peter F. (2006): Die Kunst des Managements. Eine Sammlung der in der Harvard Business Review erschienen Artikel. München. Econ Ullstein List.
Franck, Georg (2005) Mentaler Kapitalismus. Eine politische Ökonomie des Geistes. (= edition akzente). München, Wien. Hanser.
Gronstedt, Anders (1996): Communication and Public Relations. A Stakeholder Relations Model. In: Thorson, E. et al. (Hrsg.): Integrated Communication. Synergy of Persuasive Voices. Mawah/NJ. Lawrence Erlbaum Associates. S. 287 – 304.
Kana, Robert (2005): Macht oder Nutzen. Vor der Konstruktion informativer Systeme. Unter Mitarbeit von Joachim Egger. Schriftenreihe der FHWien. Wien. FHWien.
Kana, Robert et al. (2006): The Pentagon Challenge. Das Management des Ausnahmezustands. Wien: Manz.
Malik, Friedmund (2005): Führen Leisten Leben. Wirksames Management für eine neue Zeit. München. Heyne.
Probst, Gilbert et al. (2003): Wissen managen. Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen. Wiesbaden. Gabler.
Savigny von, Eike (1996): Der Mensch als Mitmensch. Wittgensteins ‚Philosophische Untersuchungen’. München. Deutscher Taschenbuch Verlag.
SCHNEIDER, Ursula (2001): Die 7 Todsünden im Wissensmanagement. Frankfurt am Main: Frankfurter Allgemeine Zeitung Verlagsbereich Buch.
Sennet, Richard (2008): Handwerk. Berlin. Berlin Verlag.

futurum exactum bei der WM Konferenz in Solothurn ’09

wir stellen auf der konferenz in solothurn einen zugang zum thema „produktive wissensarbeit“ vor…

beschreibung: http://www.wm-konferenz2009.org/workshops/ProduktiveWissensarbeit.php

zum inhalt des workshops:

WM 2009 Solothurn (25.03.-27.03 2009)
Titel: Produktive Wissensarbeit

Folgende formale Übersicht soll eine Eingrenzung und Konzentration zu den angebotenen Themen geben:

Zugrunde liegende Schlagwörter:
Managementpraktiken, Steuerungsmechanismen, Führungsmechanismen, Attraktivität für Wissensarbeiter, Modelle der Förderung von WM

Unsere Zielsetzung:
• Messung, Steigerung und Gestaltung effizienter Wissensarbeit
• Definition v. Rahmenbedingungen der Führung von Wissensarbeitern

Gewählte Schwerpunkte:
…Welche Rahmenbedingungen müssen erfüllt sein, damit ein Standort
für wissensintensive Organisationen bzw. Wissensarbeit attraktiv wird?

…Was sind die wesentlichen Methoden für die Steigerung der Produktivität und der Entwicklung von Wissensarbeitern?

…Können Wissensarbeiter geführt werden, und wenn ja wie?

These: Produktive Wissensarbeit

Seit Peter Drucker im Jahre 1969 das Konzept WissensarbeiterInnen auszuarbeiten, rücken diese immer mehr in den Blickpunkt von Management und Führung. WissensarbeiterInnen sind einerseits sperrig, weil sie eigene (inhaltliche) Ziele verfolgen, die mit den Unternehmenszielen schwer in Einklang gebracht werden können. Gleichzeitig besitzen WissansarbeiterInnen mehr Macht als andere Angestellte, weil sie Know How besitzen, das sie nicht immer (gerne) hergeben – auch untereinander nicht. Produktionsprozesse mit WissensarbeiterInnen sind deswegen oft konfliktreich und lassen in ihrer Produktivität zu wünschen übrig.

Wir stellen ein Management-Verfahren vor, das für Arbeitsbedingungen von und für WissensarbeiterInnen entwickelt wurde. Das Orbital-Verfahren entspricht dem Ergebnis von über zehn Jahren Forschung. WissensarbeiterInnen sind dann produktiv, wenn sie miteinander (möglichst rasch) 3 Schwellen überwinden können:

• Auswahl Struktur gebender Pläne
• Verantwortungsteilung
• Gemeinsame Reflexion für den Arbeitsprozess

Die Auswahl Struktur gebender Pläne ist deswegen schwierig, weil jede WissensarbeiterIn SpezialistIn ist und deswegen einen eigenen Workflow im Hinterkopf hat. WissensarbeiterInnen denken zunächst nur an ihren eigenen, notwendig zu beachtenden Workflow. Es braucht Verständnis für die anderen Workflows.
Verantwortungsteilung fällt deswegen schwer, weil in Unternehmen historisch Verantwortungen zugewiesen wurden, so dass, was Verantwortungsübernahme betrifft, wenig Kultur vorhanden ist. Auf die Notwendigkeit der Verantwortungsübernahme muss hingewiesen werden (Cultural Change).
Die gemeinsame Reflexion ermöglicht in einer Schleife die gewonnen Gruppenstrukturen zu sichern und auf ihre Tauglichkeit wiederholt zu überprüfen. Häufig müssen beschlossene Vorgangsweisen modifiziert werden. Reflexionen ermöglichen frühzeitiges Erkennen von Fehlläufen.

Das Orbital-Verfahren gibt dabei Anleitungen für WissensarbeiterInnen und ManagerInnen, die heterogene Teams von SpezialistInnen zu leiten haben. Das Orbital-Verfahren ermöglicht Analyse der Arbeitsprozesse und gibt eine schrittweise Vorgangsweise vor. Die Produktivität der WissensarbeiterInnen steigt stark an, Konflikte reduzieren sich auf Sachauseinandersetzungen.

Das Orbital-Verfahren ist in folgender Publikation vorgestellt: Kana, Robert; Gucher, Jeanny (2006): The Pentagon Challenge. Das Management des Ausnahmezustands. Wien: Manz.

Machtverschiebung und Leistung

nan stone, eine enge mitarbeiterin von peter drucker, schrieb , dass der begriff „wissensarbeiterInnen“ im jahre 1969 von peter drucker erstmals verwendet wurde. „wissensarbeiterInnen“ sind seither eine neue kategorie der arbeitswelt. „wissensarbeiterInnen“ sind gleichzeitig der angelpunkt eines paradigmenwechsels für organisationen.

wissensarbeiterInnen

„der wissenseinsatz kann nur effektiv sein, wenn das wissen spezialisiert ist. tatsächlich ist es umso effektiver, je spezialisierter es ist. (…) festgehalten werden muss jedoch, dass die leistung in der wissensgesellschaft nicht vom einzelnen erbracht wird. der einzelne ist keine leistungseinheit, sondern eine kostenstelle. die leistung wird von der organisation erbracht“ (drucker (2005): was ist management? s. 356 f.).

wissensarbeiterInnen sind hoch spezialisierte arbeitskräfte und dadurch expertInnen mit alleinstellungsmerkmalen (einem situativen monopol) ausgestattet. die hohe spezialisierung macht es für jemanden von außen (management z.b.) unmöglich, den arbeitsprozess (workflow) vorzugeben, vorherzusagen, vorherzubestimmen. „managerInnen müssen lernen, mit situationen umzugehen, in denen sie keine befehlsgewalt haben, in denen sie weder kontrollieren noch kontrolliert werden“ (drucker (2006): die kunst des managements. s. 243). der kontrollverlust fürs management ist fundamental zu werten, also unumkehrbar. der kontrollverlust begründet sich auf der UNMÖGLICHKEIT zu kontrollieren, auf nichts anderem.

gleichzeitig erbringt eine spezialistIn, gerade WEIL sie hoch spezialisiert ist, eine leistung nicht alleine. ein produkt ist das ergebnis mehrerer (unterschiedlicher) spezialistInnen. von der kampagne über forschung bishin zum verkauf und der abrechnung tragen hoch spezialisierte arbeitskräfte zur leistung bei. und diese wissensarbeiterInnen müssen einen (meist projektbezogenen) ablauf miteinander aushandeln, um eine lesitung tatsächlich erbringen zu können. das ergebnis ist letztendlich vom goodwill der einzelnen wissensarbeiterInnen abhängig. da sie von außen NICHT gemanagt werden KÖNNEN, müssen sie diese aufgabe selbst übernehmen.

das problem der machtverschiebung ist also doppelt vorhanden. einerseits wollen managerInnen ihren kompetenzverlust kaschieren (und verschlechtern damit die leistung der wissensarbeiterInnen), die wissensarbeiterInnen wollen die managamentaufgaben selten übernehmen, sie erwarten von einem (vorhandenen) management, dass es das tut (und verringern dadurch die leistung).

deswegen gehe ich davon aus, dass wir es mit wissensarbeiterInnen mit vollkommen neuen bedingungen (arbeitsbedingungen) zu tun haben als in der industrieproduktion. dem sollten organisationen rechnung tragen.

betriebsmittel und produktionsmittel

das klassische unternehmen vereinte betriebsmittel und produktionsmittel in einer hand (eigentümerIn). die produktionsmittel in die hand der arbeiterInnen zu legen, ist eine marxistische forderung, die kapitalistisch abgelehnt wird. die produktionsmittel der wissensarbeiterInnen sind ihr wissen. damit SIND die produktionsmittel bereits in der hand der wissens-arbeiterInnen. die marxistische forderung, die produktionsmittel in die hand der arbeiterInnen zu legen ist damit erfüllt (vgl. kana/gucher (2006): the pentagon challenge).

weder management noch wissensarbeiterInnen kommen mit dieser neuen wirklichkeit im moment klar. für managerInnen bedeutet dies, dass sie nicht nur um die freigabe der betriebsmittel ringen müssen, sondern auch um die freigabe der vielen verschiedenen produktionsmittel. damit halten wissensarbeiterInnen bereits jetzt ein enormes druckmittel in der hand, ein machtinstrument, das mit der schlichten verweigerung der freigabe des persönlichen wissens verbunden ist. innere emmigration bedeutet in diesem zusammenhang NICHT dienst nach vorschrift, sondern ein blockieren der gemeinsamen leistung.

ob eine wissensarbeiterIn ihr persönliches wissen tatsächlich hergibt (im vollen umfang z.b.), ist nicht kontrollierbar. sie trägt selbst dafür verantwortung. damit ist eine kapitalistische forderung nach der unternehmerischen verantwortung aller gleichermaßen erfüllt.

die neuen arbeitsbedingungen und die damit einhergehende machtverschiebung betrachte ich vorwiegend aus dieser perspektive. die erwartungen an organisationen (und anderen menschen darin) und die handlungsnotwendigkeiten passen nicht mehr zusammen.

Machtverschiebung

wenn von kulturveränderung die rede ist, dann geht es gleichzeitig um machtverschiebung. menschen, die bislang wenig zu bestimmen hatten, haben (meist plötzlich) eine gewichtige position. kulturveränderung bedeutet, dass sich vieles umkehrt.

bottom up: ist im prinzip nichts anderes, als ein demokratisierungsprozess. wer „unten“ ist, hat zu entscheiden, wer „oben“ ist, hat das zur kenntnis zu nehmen und danach zu handeln.

peter drucker (der wohl wichtigste managmenttheoretiker des 20. jahrhunderts) sieht diese machtverschiebung bei den wissensarbeiterInnen begründet. je spezieller wissen wird, desto weniger können „von oben“ INHALTLICH richtige entscheidungen getroffen werden. jede wissensarbeiterIn IST expertIn. wissensarbeiterInnen gewinnen an macht dazu.

machtverlust entsteht auf der managementseite. management kann immer seltener inhaltlich richtige entscheidungen treffen; noch weniger kann management prozesse (wie früher) vorausbestimmen oder voraussagen.

klar, dass das unangenehme botschaften fürs management sind. peter druckers prognose, dass wir in etwa 20 jahren 80% der managerInnen nicht mehr brauchen werden, wird gerne verschwiegen.

es gibt zu diesen themen kaum auseinandersetzungen. die möcht ich auf diesem wege finden 😉

Hallo!

den blog richte ich ein, weil ich mich zu kulturellen veränderungen, die am laufen sind, auseinandersetzen möchte 🙂 comments are welcome!

ich werd ab und zu neue gedanken reinschreiben und hoff, dass eine schöne sammlung und diskussion entsteht. grundsätzlich seh ich veränderungen in gesellschaft und kultur, in unserer politischen sichtweise, in unternerhmensabläufen als gegeben.

meine hauptfrage ist, denk ich: wie organisieren wir uns in zukunft bottom up?